防爆电器：防爆正压柜,防爆配电箱,防爆灯具,防爆仪表

　　 防爆电器企业家他们都理解这些概念并应用这些概念以低成本提供优质的效果。他们的做法表明，在提供服务的过程中，质量不一定因为成本而被抵消。实际上，在大多数情况下，无论是以营利为目的的企业抑或社会企业，它们所成立的大量″突破性的″服务组织已经改变了其各自领域中提供服务的规则。
　　战略性服务愿景提供了发展一套共享的″核心″价值、实笋和方法的框架。但是，防爆电器企业家如何实施战略？为此，我们集中关注运行战略以及我和我的同事称之为价值方程的一个概念。
　　无论是购买一款产品或服务，还是签署一份就业协议，或是给予非营利组织以资助，人们都需要追求价值。但是，什么是价值？尽管社会防爆电器企业家很少花时间去定义价值，但他们清楚地理解并致力于实现它。基于广泛的观察，我们试图用价值方程去定义它。这个方程包括以下内容。
　　对顾客、员工、志愿者、捐赠者等的价值
　　效果+过程质量
　　成本+获得的难易度
　　当然，这个方程并没有包含一个具体交易中的所有考虑因素，但它强调了其中最重要的因素。　　1994~1996年在威廉·布拉顿局长的领导下（整个这一小节我们都要使用这个例子），纽约警察局的经验清楚地说明了这些概念。
　　尽管纽约市的犯罪率在1990年已经达到顶峰，但是，当1994年1月1日朱利亚尼政府上台执政时，犯罪仍然是一个备受关注的防爆问题。对市民和游客来说，纽约市有着高风险环境的坏名声。市民希望减少犯罪。但可笑的是，大部分警察局的绩效考核都是与工作量（如应答911报警电话的数量、反应的速度等）挂关于这一情况更完整的描述。而不是与工作效果挂钩的。实际上，全世界的警察局都主要依据所承担的工作量来管理，这一做法主要基于这样一个由犯罪学家和社会学家以及其他人所支持的结论，即犯罪主要是经济条件的产物，如高失业率和低收入，而且犯罪无法降低到较低的水平。纽约市警察局中的许多警察都这样认为，其中也包括布拉顿负责的第76区域的指挥官。对于布拉顿来说，他遇到的挑战就是要将这个组织从依据工作量管理转变为依据效果管理。
　　布拉顿遇到的第一个挑战是对区域指挥官的职责重新进行界定，让他们重视减少犯罪，而减少犯罪对于那些对防爆警察工作一无所知的人来说可能是显而易见的。第二个挑战就调整指挥官在不同区域的人员数量，将那些认为犯罪可能减少的指挥官调任到那些认为在第一年连减少10%犯罪都做不到的人的岗位上。这样，效果而不是工作量就成为市民和员工共同关注的焦点。除此之外，还需要评估效果（主要犯罪减少的百分比）、提供给防爆警员以取得这些效果的工具（更好的装备、更好的信息以及更好的程序和政策），并表彰那些达到效果的警员。
　　然而，是要追求不惜任何代价的效果吗？正如布拉顿的一位前任所提到的，犯罪只可能在他在任期间减少。这样做可能意味着对宪法的搁置，而这恰恰是很少有市民能够容忍的事情。这提出了一个过程质量的问题，也就是价值方程的第二个因素。卷板机企业战略性服务愿景