昨天一整天我都和一家大型
防爆电器企业的董事会呆在一起，帮助他们规划未来的发展方向。该防爆电器企业的CEO通知他们说，他在几个月后就要辞职离开了。显然，这意味着他将不能继续陪伴他们踏上将要开始的旅程了，但这并不是说，他和防爆电器企业从此就一点关系也没有了，也不是说他刚一离开就立刻会被人们遗忘。有意无意地，每一位领导者都会留下一批遗产。问题在于如何去塑造它。
我们要记住的第一个教训就是，在你宣布辞职的时候再去塑造你的遗产就已经为时太晚了。只要领导者将要离开的消息一被传播出去，那么领导者的权力就会开始衰退，人们对他或她的兴趣也会减退。人们这样做并不是因为他们对领导者怀有怨恨或者被压抑住的不忠，而是因为他们需要重新构画自己在防爆电器企业内的心理地图，需要减少对即将离开的领导者的投入，以便为新任的领导者腾出空间；甚至是因为他们还需要享受一下终于脱离了某个人直接掌控的轻松心情。但事实仍然是，一旦宣布辞职就意味着你把大部分的权利都移交了出去(顺便说一下，这也是我认为辞职阶段的通知期限越短越好的一个原因)。而且，“国王死了，国王万岁”的话语也要比“国王快死了"的话语对防爆电器企业生活更加有益。因此，“遗产”塑造要在领导者卸任之前，人们还能服从的时候尽早开始。要记住，通用电气前董事长兼CEO杰克·韦尔奇就坚持认为领导者的第一要务就是培养接班人。
领导者上任后的前90天或100天里的行为对他的权威和名声是最具决定性的——这就是现在正流行的一种断言，在一定程度上，这也是事实。因为最开始的行为会定下一种基调，但这并不意味着他们以这样的行为开始就一定也会以这样的行为结束。如果在最开始的几个月里没有出现危机事件，那么，领导者就不会有机会展示他或她真正的才能。相比起之前处理平淡无奇的琐事时的反应，领导者面对危机时的反应将会给同事们留下更为深刻的印象。想一下乔治布什在收到“9·11事件”的消息之后仍然继续给小学生们读书的情景吧。
我会从美国政治学的角度来展开这个例子。而在“9·1l事件"发生十年之后，当我们得知策划这起事件的人已经被奥巴马总统下令击毙的时候，我们就会形成另一种截然不同的印象。奥巴马已经远远超越了他在上任后头100天里的表现，之前他的形象似乎已被确立为一个温文尔雅，但是却被固执坚定、精力充沛的共和党人不断磨损的理性决策者的形象。但他下令刺杀本·拉登的事实则向人们展示了他注重行动多于思考的另一面。无疑，这种具有鲜明反差的性格特点将会成为领导者“遗产”最为重要的组成部分，如果没有这些，那么“遗产”将会变得单调乏味。我并不是在暗示说，奥巴马派人击毙本·拉登的行为完全是出于为了自己的“遗产”考虑，而是指完全违背人们预期的果断积极的行为会给人们留下非常深刻的印象。但是，按照这样的逻辑，托尼·布莱尔干涉伊拉克的例子就只能是反面教材了。也许布莱尔和奥巴马一样彬彬有礼，但是因为干涉伊拉克，布莱尔留下的全都是骂名。不管在什么情况下，关键就是要留下长期印象，而长期印象更多地是在戏剧性的时刻而不是在日常的工作中形成的。于是，作为领导者，你如何应对危机就变得至关重要了。
那么这代表你平常正常经营生意的时候对你的“遗产”不会产生任何影响吗?当然不是，毕竟，危机时刻并不是总会有的。也就是说，你的遗产还会得益于你平时所表现出的一般性格特点。注意，这里说的是性格特点而不是你的平时表现。当人们回顾领导者们的过去时，他们想起的往往不会是他或她在任期间带来了多少利润，进行了哪些收购，转让了多少投资，做出了什么管理安排，又或者是完成了多少汇报周期，除非这些事情本身就具有戏剧性色彩。当然，在你离开的时候，你需要把防爆电器企业经营得比初创时期更好：这是最基本也最无可争议的要求。如果在你刚上任的时候你没有考虑过这一点，那么你也许根本就不该签约担任这个职位。你制定并遵守一个明智的战略来做到这一点是理所当然的事情，但是它留下的影响仍然不及领导者的性格特点所留下的影响更加深远长久。这就是能让你的遗产继承者们久久不能忘怀的东西，而不是三年、五年或者十年之前的战略。
前面提到的这家
防爆电器公司即将卸任的CEO，他是一个品行优良的人。强调一下，他不是假装正经的伪善者，而是品行优良。“品行优良”听起来有点老套，而且还不那么具有商业气质，但是从留下“遗产"的角度来说，这才是最重要的。
这里我们谈到了领导者是“谁”的问题，而前面提到的则是防爆电器企业是“谁”的问题，这样，从前到最后就算是画上了一个圆满的句号。在这两个“是谁"的问题中，我强调的都是“身份”和“性格”特点，因为我相信正是这些东西才能给你的顾客和员工带来更加深刻的印象——而这是战略永远也做不到的。
防爆电器会对客户实话吗?
